计晓军

　　 过去二十多年，中国制造业快速崛起，截至2006年，中国制造业总产值世界排名第三。中国已是制造大国，但远非制造强国。制造业通过导入ERP以提升企业管理水平，已是共识。中国制造企业存在着不同的形态，适合的策略是信息化成功的关键。

　　生存·扩张·内涵式增长——中国制造典型企业分析
    如何应用信息技术提升管理水平呢？我们首先来分析一下在中国非常典型的三家制造企业。
    隔朗五金——位于广州鹤山市，产品是工艺品，现有员工1000人，是劳动密集型企业。产品生产工艺相对简单，主要是铁线加工，利润率不高。为了更好的控制成本，在材料费、制造费用管理的基础上，对影响成本较大的电费进行管理，把电费和辅助材料编制在产品BOM里，并且通过绩效管理激励员工进行费用控制。每年此项控制即可节约成本接近两百万元。
    中兴精密——是新加坡交易所上市企业，全球最大的电调生产厂商（60%--70%），主要客户包括松下、飞利浦、三星、索尼、LG 等知名国际企业。10年前还是一个小长，2006年销售收入突破6亿元。生产基地设在宁波、苏州、东莞；销售中心设在新加坡和上海浦东；采购中心设在宁波和日本两个。中兴精密已经建立了覆盖全部业务的信息化管理平台，实现集团业务的全面协同。
    上海天纳克——Tenneco天纳克 (纽约证交所代码: TEN)，总部位于美国，在汽车悬挂系统和排气系统及产品领域是全球领先的制造商和供应商之一。全球年营业额44亿美元，员工约19,000多名。集团公司把中国定义为天纳克全球业务发展战略中的一个重要市场，在中国设立了多家合资、独资企业，上海天纳克是其中一家企业。天纳克将精益生产和信息化紧密结合，库存周转从71天下降到8天。
    上述三个企业，分别代表了中国企业的是三种典型。
    第一类企业，由于行业、自身实力等的限制，规模小，发展缓慢。这类企业通常具有以下特征：企业规模小、赢利能力弱、生产组织简单、销售与采购半径狭小。这类企业往往存在以下管理难点：规模效益不明显、流程制度不规范、业务不稳定、技术力量薄弱、品牌知名度低。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：扩大企业规模、完善制度流程、加强研发力量、保持良好的客户关系、提高服务水平、逐步建设品牌。——这类企业是处于“生存”状态的企业。
    第二类企业，已经获得了一定的发展，生产规模大，生产难度增加，销售与采购半径扩大。这类企业通常具有以下特征：规模逐渐扩大、资本扩张、研发力量逐步增强、生产管理日趋复杂、销售与采购半径扩大、品牌效应渐趋明显。这类企业往往存在以下管理难点：管理难度增加、经营风险高、供应链影响增强、流程僵化、人才渐成瓶颈。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：利用工具强化管理、强化风险防范机制、建立完整的计划体系、优化流程、人才储备培养。——这类企业是“扩张”状态的企业。
    第三类企业，发展到了相当规模，或受行业整体规模的限制，不能再利用扩大规模来进行发展，需要向内部要效益。这类企业通常具有以下特征：逐渐参与国际竞争、利润率逐步下降、产品同质化、竞争加剧、扩张速度渐缓、管理问题逐步暴露。这类企业往往存在以下管理难点：企业浪费严重、成本压力大、部门协作困难增大、员工积极性下降、企业创新力弱。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：推行精益生产、强化团队建设、降低企业成本、变革二次创业。——这类企业，称之为“内涵式增长”状态的企业。

　　基于价值链管理的制造业管理信息化策略
    根据波特理论，企业的每项生产经营活动都是创造价值作用的经济活动，价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等有机整合，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使之形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条高效的价值链，从而为企业创造更大价值。
　　以价值链管理角度来看，中国制造业三类典型企业价值链管理的侧重点并不相同：
　　“生存”状态的企业，由于规模比较小，管理的核心理顺企业“基本活动”流程；
　　“扩张”状态的企业，由于规模得到发展，必须将管理的重点拓展的基本活动以外的支持系统；
　　“内涵式增长”状态的企业，需要充分提高增值的效率。
　　三类企业由于其价值链管理侧重点不同，必然要求其ERP策略与应用也不同。只有适应的ERP策略，才能保证ERP成功上线，并获得最大收益。

　　一、以订单驱动业务，构建顺畅生产物流体系的订单管理模式
　　对于“生存”状态的企业而言，适合使用订单管理模式。
　　“生存”状态的企业，管理重点主要是：强化基础管理，实现基本的业务流程管理的优化和固化；保证价值增值活动的正常进行，防止业务风险，控制管理成本；从简单的、重复劳动中解放出来，从事更有价值的工作。
　　处于“生存”状态的企业，其流程往往是按长期以来的约定俗成，存在着很多不足。某些企业，曾经请过咨询公司，或者企业自身进行管理改进和流程优化，往往由于缺乏有效的实现工具，而只能是“墙上的管理制度”，没有办法落实到具体的日常工作中。这些企业的销售和生产往往脱节，造成生产不能及时满足发货需求，或者生产造成库存积压。通过以销定产，部分解决了此问题，但也存在着另一个问题：销售和生产的信息共享性差：销售部门不知道某个订单的实际生产进度，是否可以发货？生产部门不知道生产是为哪个订单生产的，不知道生产进度对销售订单的影响？

    订单管理模式，以订单驱动企业生产采购，以信息流驱动企业信息流和资金流，帮助企业构建顺畅的生产物流体系。以客户真实的需求销售订单为业务驱动的源头：以销售订单产生生产订单，以生产订单产生采购订单，以销定产，以产定购，三大订单形成订单流；根据采购订单控制原材料的入库，用生产订单控制领料和产成品入库，入库后根据销售订单出库，形成物流；由收料产生应付，发货产生应收，并进行成本核算，与总帐信息进行无缝的集成，形成资金流。订单管理模式，由订单流控制物流，实现物流、资金流和信息流的集成，快速强化企业基础业务管理，实现业务流程的优化和固化，同时实现以客户订单为驱动的内部生产和采购业务，保证价值增值的实现。
      

    对于“扩张”状态的企业，推荐使用计划管理模式。
   制造企业管理往往存在着三堵墙：一、产销不能有效协调；二、生产与采购不能有效协同；三缺乏有效的执行和监控手段。每一堵墙都降低了企业运作效率，使企业价值链未发挥应有效益。
　　“扩张”状态的企业，管理重点主要是：利用计划、财务等支持系统来提高价值增值的效率，而不仅仅是保证价值链基本活动的正常进行。包括应用计划提升整体供应链的协同和客户响应时间，以及利用财务管理，实现更精细的成本管理和资金链运作。
   

    计划管理模式，以生产计划为核心，全面协同企业销售、采购、生产、仓储等业务，帮助企业构建敏捷运作体系。客户提供销售计划和销售订单，组成客户需求，作为内部生产和采购的源头；通过主生产计划和物料需求计划产生主生产计划和采购计划，作为生产和采购的依据，并以此进行生产管理和采购管理。计划管理模式，用计划流协同订单流，用订单流控制物流，实现物流、资金流和信息流集成，全面协同企业生产、销售和采购，加快企业反应速度；同时强化计划系统对基本活动的支持，帮助企业提升价值链增值效率。
   

    对于“内涵式增长“状态的企业，推荐使用精益管理模式。
    “内涵式增长”状态的企业，管理重点主要是：追求价值链增值的高效率，实现企业价值链管理效益最大化。
    在管理水平和生产方式允许的情况下，有更多的企业在向“精益管理”发展。通过对企业资源的再配置，优化价值链的过程管理，实现“及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存”的目标发展。

    精益管理模式，以拉式生产为核心，深度结合信息化与精益生产，帮助企业实现持续改进。精益的战略目标是成本、质量与交货最优化。为达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三大损失：（1）浪费；（2）波动；（3）僵化。消除浪费有助于减少成本；消除变异有助于改善质量；消除僵化，增强柔性有助于优化交付能力。
    企业在生产经营过程中存在着难以数计的各种各样的浪费，但在生产现场中的浪费可以归纳为以下七种：①过量生产；②等待；③不必要的搬运；④过度加工；⑤库存过剩；⑥多余的动作；⑦不合格品等一切不增值的活动。而从企业价值链的角度考虑，所有业务过程中消耗了资源而不增值活动都是浪费。精益帮助企业找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生产、物流、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费。
    精益管理模式以拉式生产为核心，迥异于推式的传统生产方式。传统的推式生产：把客户需求根据生产工艺转换为工作指令，由上工序向下工序推动生产。传统的推式生产一旦计划发生变化，难以快速调整，容易产生库存。精益的拉式生产：由最后工序以看板为中介拉动上道工序生产。精益的拉式生产一旦计划发生变化，只需要调整最后一道工序，前面工序即可响应进行调整，极大减少库存。拉式生产采用典型的U型生产线组织，包含10条精益的原则：①拉动：传统的推式转为拉式；②均衡化：通过单元线排程，对生产进行均衡化管理，以减少供应链及生产的波动带来的影响；③安灯：日文翻译过来，生产过程一旦出现问题，马上按灯停止，直到找出问题为止；④标准化：标准化才能实现一个流；⑤目视化：比如5S，提高效率；⑥员工：员工都是多面手，发掘员工的潜能；⑦团队；团队协作；⑧现场：重视现场管理，管理人员大部分时间在生产现场；⑨行动：马上行动；⑩持续改进：精益求精。